Надо знать что делать

Такой производитель почти наверняка станет жертвой приемов предпринимательского дзюдо. То, что он считает своими преимуществами, будет обращено против него. Новый игрок предложит инструмент, разработанный для удовлетворения потребностей одного из рынков, например больничного.

В нем не будет ничего, не востребованного сотрудниками больниц. Но все, что востребовано, там будет, причем выполнять свою работу в больничных условиях устройство будет лучше, чем устройства-универсалы. Затем тот же производитель выведет на рынок модель, разработанную специально для исследовательских лабораторий, для правительственных лабораторий, для промышленности, — и в мгновение ока новый игрок получит контроль над рынками инструментов, разработанных специально для потребностей конечных пользователей, инструментов, которые оптимизируют, а не максимизируют.

Подобным образом, когда японцы вышли на рынок копировальных устройств, на котором доминировал Xerox, они разработали устройства, предназначенные для нужд конкретных пользователей, например для малого офиса, идет ли речь о зубном враче или директоре школы. Они не пытались сравниться с Xerox по тем параметрам, которые были предметом гордости компании, таким как скорость копирования и высокое качество отпечатков. Они предоставили малым офисам то, в чем те больше всего нуждались, — простое устройство по невысокой цене. Закрепившись на одном рынке, они начали выходить на новые, каждый раз с оптимизированным под потребности отдельно взятого рыночного сегмента товаром.

Точно так же в Sony начали с рынка дешевых радиоприемников, портативных устройств с ограниченной дальностью приема. Как только там закрепились на этом сегменте рынка, началось наступление на другие.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *