Планирование капитала

Структура капитала успешного нового предприятия тоже меняется. Применяемое на практике правило, подтвержденное эмпирическими доказательствами, свидетельствует о том, что новое предприятие перерастает свою финансовую основу с каждым последующим увеличением объема продаж (или оплаты) на 40-50%.

После периода такого роста структуру капитала нового предприятия, как правило, нужно менять. По мере того как предприятие растет, частных источников финансирования, идет ли речь об основателях компании и их родственниках или о посторонних людях, становится недостаточно. Компания должна получить доступ к куда большим объемам финансовых средств путем «акционирования», заключения партнерских отношений с одной или несколькими крупными компаниями либо с помощью привлечения средств страховых компаний или пенсионных фондов. Если в новом предприятии пользовались акционерным капиталом, то пришло время брать долгосрочные кредиты, и наоборот. По мере того как предприятие растет, существующая структура капитала неизменно становится неадекватной и превращается в препятствие на пути дальнейшего развития.

В некоторых новых предприятиях планировать капитал сравнительно просто. Когда бизнес состоит из единообразных подразделений, работающих в той или иной четко очерченной географической области, — объединенных. В сеть ресторанов, автономных хирургических центров или отдельно взятых больниц в различных городах, домостроительных компаний, работающих в разных метрополиях, специализированных магазинов и т.п., — каждое подразделение нужно финансировать как отдельный бизнес. Одним из путей будет франчайзинг (являющийся, по сути, одним из способов финансирования стремительного расширения бизнеса). Еще один заключается в превращении каждого местного подразделения в компанию с различными, и часто местными, инвесторами и партнерами с «ограниченной ответственностью». Капитал, необходимый для роста и расширения, можно, таким образом, привлекать шаг за шагом, а успех одного подразделения станет основой привлечения инвестиций в другие подразделения. Но такая схема срабатывает только когда: а) каждое подразделение достаточно быстро выходит на уровень самоокупаемости, возможно, в течение двух-трех лет; б) функционирование подразделений можно свести к выполнению ряда простых операций, которые смогут осуществлять люди с ограниченным управленческим опытом — типичные собственники франшизы, будь то бизнес-менеджер или местный хирургический центр — при весьма ограниченном вмешательстве извне; в) отдельно взятое подразделение само по себе быстро достигает оптимальных размеров, больше не требует финансовых вливаний, а, скорее, обеспечивает излишек наличных средств, которые вкладываются в финансирование открытия новых подразделений.

Читайте также:

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *